The English version follows the Hebrew one:
לאחרונה אני בוחן את המשמעות של השימוש שלי בביטוי "חשיבה
תרחישית". העיסוק בתרחישים ככלי לקבלת החלטות מלווה אותי מזה למעלה מעשרים
שנה. הדבר נעשה, בדרך כלל, תחת הכותרת המקובלת של "תכנון בעזרת
תרחישים". זה למעשה תרגום של המונח בשפה האנגלית שלי "Scenario Planning". בתקופה האחרונה התחלתי להשתמש בביטוי
"חשיבה תרחישית" בכדי לתאר את האתגר של שימוש בתרחישים. המעבר הזה מבטא
תובנה חדשה לגבי התהליך הנדון.
היתרון העיקרי בשימוש בתרחישים נתפס כיצירת תהליך מובנה של ניתוח
הסביבה שבה פועל הארגון. תהליך זה שונה
מתהליכים אחרים של ניתוח סביבה בהיקף המשתנים הנבחנים, כמתחייב מהצורך ביצירת
תרחיש כולל. הוא גם שונה בתוצר, משום שהוא מציג בפני מקבלי ההחלטות סט של
"תהליכים אפשריים". דהיינו, בניית התרחישים איננה מכוונת ליצירת התרחיש
הסביר ביותר. היא מניחה שצריך לדון בכל מה שאפשרי מחד, ושהוא סביר מספיק מאידך.
"מקבלי ההחלטות" לצורך הדברים הבאים הם כל אלו שמנהלים ארגון - החל ממקימי עסקים חדשים, עבור דרך מנהלי חברות ווארגונים ללא כוונת רווח, מנהלים בשרות הציבורי ועד ראשי המדינה.
"מקבלי ההחלטות" לצורך הדברים הבאים הם כל אלו שמנהלים ארגון - החל ממקימי עסקים חדשים, עבור דרך מנהלי חברות ווארגונים ללא כוונת רווח, מנהלים בשרות הציבורי ועד ראשי המדינה.
למיטב הבנתי, וכפי שניתן לראות מהדברים שלעיל, היתרון של השימוש
בתרחישים מיוחס, בדרך כלל לשלב הבניה שלהם. השלב הזה נתפס כשונה מהותית מתהליכי
תכנון אחרים, ומוערך ככלי יעיל לגיוס הארגון לתהליך התכנון האסטרטגי. מבחינתי,
הדבר מעיד דווקא על נקודת התורפה של "התכנון בעזרת תרחישים" והיא, הזנחת
העיסוק באופן השימוש הנכון בתרחישים לצורך קבלת ההחלטות. בפועל, הדיון במה שנובע
מהתרחישים איננו שונה מהותית מכל דיון אחר. המתודה של בניית התרחישים לא משדרגת את
התהליך כולו.
אני מעריך שהסיבה העיקרית לכך היא ההצגה של מספר "תרחישים
אפשריים", אשר מחייבת את מקבלי ההחלטות להתייחס לכולם. הצגה זו נתקלת, לעתים
קרובות, בתגובה מתנגדת ורגשית של מקבלי החלטות, שגורמת להם, בפועל, להחזיר את
תהליך קבלת ההחלטות למסלול הפשטני והמקובל, על כלל מגרעותיו.
מבחינה זו אני מרשה לעצמי להעריך שאין משמעות גדולה במיוחד לאופן שבו גובשו
התרחישים. רק לאחרונה נוכחתי כיצד הצגת מספר תרחישים אפשריים ביחס להתפתחויות
אפשריות של אירוע קונקרטי, מעוררת את אותה התגובה.
התגובה הרגשית מתעוררת, להערכתי, משתי סיבות עיקריות:
א.
בדרך כלל
יכלול סט התרחישים תרחיש אחד לפחות שסותר את הנחות המוצא הבסיסיות של מקבלי
ההחלטות. הכללתו מחייבת אותם, לכאורה, לדון בו, בניגוד לרצונם - במה שיכול לקרות,
ובמה שצריך לעשות, אם חלילה הוא יתממש.
ב.
הצגת
מספר תרחישים עומדת בניגוד לרצון הטבעי לחיות בעולם של וודאות, ומטילה על מקבלי
ההחלטות עומס נפשי. הם מעדיפים לחיות בעולם של "שורות תחתונות".
כשאבחנתי את הלקות הזאת בתהליך "התכנון בעזרת תרחישים", הבנתי
שיש לעסוק ביכולת של צרכני התרחישים לקבל את המצב שבו קיימים מספר "תרחישים
אפשריים". לא ניתן להסתפק בבנייה נכונה ומושכלת של התרחישים בלבד. עם ההבנה
הזו בא השימוש בביטוי "חשיבה תרחישית" כביטוי לצורך לבחון כמה תרחישים
בעת ובעונה אחת. המשמעות הזו שונה מהמקובל בדרך כלל. עיון קצר בספרות המקצועית העלה
שהביטוי הזה מופיע בדרך כלל כשם נרדף לתהליך כולו, ולא רק לשלב קבלת ההחלטות על
סמך תרחישים.
הצורך בשימוש בתרחישים הולך וגדל עם השתנות המאפיינים של רוב הסביבות
שאנחנו פועלים בהן. הן נעשות תזזיתיות יותר ויותר. וכל שקצב השינויים נעשה גבוה
יותר כך קשה יותר לתת הסתברויות להתפתחות תרחישים שונים, וקשה לא פחות לבטל
לחלוטין את האפשרות להתפתחות אחרים. הדבר יביא, כמעט בהכרח, לכך שנצטרך לקבל
החלטות כשלפנינו עומדים כמה "תרחישים אפשריים". מול נטייתנו הטבעית לשאוף
מיידית לצמצומם, נצטרך לאמץ את היכולת "לחשוב תרחישית".
מכאן כמעט עולים מאליו המאפיינים הבאים של "החשיבה
התרחישית":
1. הכרה בחובה לבחון כמה תרחישים במקביל (לא להסתפק בתרחיש אחד או שניים בלבד).
2. נטרול מרכיבים רגשיים בתהליך החשיבה (אין יותר "אני לא אוהב..." או "זה מנוגד לכל מה שהאמנו... וכד')
3. דיון "מה אם...?" ("What
if…?), על כל תרחיש בפני עצמו, במנותק מהתרחישים
האחרים.
4. הכללת המרכיבים ההכרחיים הבאים בהחלטות המתקבלות:
א.
קביעת
התרחיש המועדף וכיצד לממשו
ב.
הצעדים
למניעת התפתחות תרחישים שליליים
ג.
אופן המעקב
אחרי ההתפתחויות – "איזה תרחיש מתממש?"
ד. בניית הגמישות
הנדרשת למעבר בין תרחישים.
Recently I examine the meaning of my use of the term "Scenario
Thinking". I practice scenarios as a tool for decision-making for over
twenty years. This is done, usually, using the well-known term "Scenario
Planning". Recently I started to use the term "Scenario Thinking"
to describe the challenge of using scenarios. This transition reflects a new insight
of mine about the process in question.
The main advantage of using scenarios is considered as the creation
of a structured process of analyzing the environment in which the organization
operates. This process is different from other environmental analysis in the
scope of the examined variables, as is required in order to create a wide range
scenario. The outcome is also different because it presents decision makers with
a set of "possible scenarios". In this way, the process is not aimed
at creating the most likely scenario. It leads to the need to discuss all what
is possible on the one hand, and is reasonable enough on the other.
The term "Decision Makers" refers to all those who run שמ organization - from the founders of new businesses, through CEOs of businesses and non-profit organizations, public service managers to the heads of the country.
As I understand it, and as you may see the features above, the
advantage of using scenarios related, usually, to their building phase. This
phase is perceived to be different than other planning processes, and is appreciated
as an effective tool for mobilize the organization to perform the strategic
planning process. To me, this indicates precisely the weak point of the "Scenarios
Planning" process which is the neglecting of the method of the proper use
of the scenarios for decision-making purposes. In practice, the discussion of
what should be derived from the scenarios is not substantially different from
any other decision making discussion. The method of Scenario Planning is not
upgrading the entire process.
I believe that the real reason is the presentation of several
"possible scenarios", which requires decision-makers to discuss all
of them. This presentation encounters, often opposed and emotional response by
the decision makers, which makes them, in practice, to move the decision-making
process to the simplistic and routine pave, on all its faults.
In this respect, I allow myself to appreciate that there is no
great significance in how the scenarios were formulated. Just recently I
realized how presenting several possible scenarios, of possible developments in
relation to a concrete event, provoked the same reaction.
The emotional reaction arises, in my estimation, for two main
reasons:
A.
Usually a set of scenarios
includes at least one that contradicts the basic starting assumptions of
decision makers. The inclusion requires them to discuss, against their will, what
can happen, and what should be done, should it materialize.
B.
The presentation of
several scenarios is contrary to the natural desire to live in a world of certainty,
and imposes on decision-makers mental load. They prefer to live in a world of
"bottom lines".
When I diagnosed this disability in the process of "Scenarios
Planning", I realized that we should tackle the ability of scenarios consumers
to engage the situation in which there are several scenarios. We cannot be
satisfied only with the method for rational construction of scenarios. With
this understanding came the use of the term "Scenario Thinking" as expressing
the need of examining several scenarios simultaneously. This connotation is
different from the common use. Quick check of related literature shows that "Scenarios
Thinking" usually appears as a synonym for the entire process, not just
its decision-making phase.
The need to use scenarios grows with the changing characteristics
of most of the environments in which we operate. They become increasingly frenzied.
As changes are more frequent, the harder it is to give probabilities of
developing different scenarios, and equally it is difficult to completely
eliminate the possibility of developing others. This will lead us, inevitably, to
make decisions when we have in front of us several "possible scenarios".
Although our natural preference to immediately reduce their number, we will
have to adopt the ability to "Scenarios Thinking".
Hence almost naturally raise the following characteristics of
"Scenarios Thinking":
1.
Recognition of the need to examine several scenarios in parallel (Do not accept the presentation of one or two scenarios only).
2.
Neutralizing the
emotional elements of thought process (No more "I don't like...", +it's against all we believed in so far..." etc.).
3.
Discussion of "What
if ...?" for every scenario in itself, independently of other scenarios.
4.
Inclusion of these
necessary elements in the made decisions:
A.
Determination of the
preferred scenario and how to achieve it
B.
Measures to prevent
the development of negative scenarios
C.
How to follow up
developments - "Which scenario materializes?"
D.
Flexibility to
switch between the scenarios
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה