על תחקור החלטות באירגונים About Debriefing of Decision Making

The English version follows the Hebrew one

הדברים הבאים נכתבים בעקבות שיחה עם חבר שהעלה את השאלה הבאה ״מדוע אנשים לא מוכנים לשפוט החלטה, אך ורק על סמך המידע שעמד בפני המחליט בזמן קבלת ההחלטה, מדוע הם מתייחסים גם למידע שנצבר אחרי קבלת ההחלטה?״. כשהוא הרחיב, הסתבר כי מדובר בהחלטה עסקית קונקרטית, שהסבה נזק משום שהסביבה העיסקית והרגולטורית פרשו אותה באופן מוטעה. אלו שמבקרים את מקבלי ההחלטה הזאת, טוענים שהמחליטים שגו בקבלת ההחלטה כשלעצמה. הם אמורים היו לדעת, בעת קבלת ההחלטה, שכך עלול יהיה לקרות, ולכן היו צריכים לקבל החלטה אחרת.

התגובה המיידית שלי היתה שהשאלה לא רלבנטית לאירוע שהוא מתאר. היא אמנם ראויה לדיון בפני עצמו, אבל הכשל באירוע המתואר על ידו לא נובע מאיכות ההחלטה. הוא נובע מהאופן שבו היא תוקשרה לסביבה הרלבנטית. כשהחלטה מתקבלת או כשמסמך נכתב, זאת האחריות של מקבל ההחלטות ו/או הכותב להביא לכך שנשואי ההחלטה, ו/או מקבלי המסמך, יבינו אותם באופן הנכון והתואם את הכוונה המקורית. לו ההחלטה שהתקבלה, במקרה הנדון, היתה מנוסחת אחרת, או מוסברת אחרת, ייתכן והסביבה היתה מקבלת אותה בצורה חיובית, ואיש לא היה מפקפק באיכות ההחלטה עצמה.

החבר הודה שהניתוח שלי מתאים מאד לאירוע הקונקרטי. מה שהביא אותי לפתוח בשיחה על סוגיית האופן שבו גופים מתחקרים אירועים והחלטות. לגישת התחקיר הממוסד נחשפתי בחיל האוויר שהוא, ללא ספק, בית היוצר בישראל לתרבות האירגונית, הלומדת ללא הרף, באמצעות תיחקור פעילויותיה. מאז שהשתחררתי הזדמן לי לערוך תחקירים, בצורה כזו או אחרת, גם באירגונים עסקיים ובמלכ״רים. כמעט בכל התחקירים נחשפו פרדיגמות, שמנהלי הארגון לא היו מודעים להן ושהשפיעו על קבלת ההחלטות, ונחשפו נוהלי ותהליכי עבודה, שניתן היה לשפר בכדי להביא לקבלת החלטות טובות יותר.

אבל עוד דבר נחשף בתחקירים הללו. נחשף עד כמה מוסד התחקיר הוא קשה לקבלה על ידי מי שלא רגיל אליו. הדוגמה בולטת ביותר היה התחקיר שביצענו (חברי ד״ר יוסי ריין ואני) על תהליך פיתוח ה״קופקסון״ בחברת ״טבע״. את התחקיר יזם מי שהיה אז משנה למנכ״ל ישראל מקוב. הוא ביקש להפיק לקחים מהתהליך ה״קופקסון״ על מנת לייעל את תהליך פיתוח תרופות המקור בחברה.

זה היה אמור להיות תחקיר של תהליך שהביא להצלחה עיסקית יוצאת דופן. והנה, למרות זאת, כל המרואיינים שפגשתי קיבלו את פני בחשש רב. מהר מאד הסתבר שכל השותפים להצלחה חששו שמא התחקיר יראה, כי ניתן היה להגיע לאותן תוצאות פנטסטיות, בזמן קצר יותר, או בהשקעת הון קטנה יותר. המשתתפים לא יכלו לשאת את האפשרות שמישהו יגיד להם כי בזמן אמיתי, על סמך המידע שעמד אז לרשותם, הם יכלו לקבל החלטות טובות יותר.

התחקיר הזו היה עבורי הזדמנות נוספת לאשש את התפיסה שלי לגבי היכולת שלנו לקבל ביקורת על ההחלטות שלנו. הגעתי לתפיסה זו בזמן שהייתי חלק מקהיליית המודיעין בצה״ל. שם הייתי עד לוויכוחים מרים ביותר בין אנשי הקהילה לגבי הערכות מודיעין שונות. הבחנתי כי כשאיש המודיעין שומע ביקורת, הוא כאילו שומע ביקורת על יכולתו האינטלקטואלית. לימים הבחנתי בכך גם בקהילייה האקדמית, ששם הקרבות מרים עוד יותר. רבים מאיתנו לא יכולים לקבל ביקורת על הערכה או החלטה משום שהיא עלולה להצביע על כישלון מחשבתי. אנחנו יכולים לקבל ביקורת על ביצועים הכרוכים בפעילות גופנית, אבל לא על מידת האינטליגנציה שלנו.

זו גם התשובה לשאלה המקורית של החבר שלי על שיפוט החלטות בדיעבד. הביקורת על החלטה שנכשלה, משום שלא חזתה מראש התפתחות מסויימת, מגיעה מאותו מקום של הערכת אינטליגנציה. המבקר טוען, בעצם, שניתן היה לצפות את ההתפתחות מראש. אחרת, יש נכונות לקבל את האפשרות שיש החלטות שתהיינה שגויות או, שנדרש לבחון גם את האופן שבו יושמה ההחלטה, תוך כדי השתנות התנאים. מאחר וליישום יש בדרך כלל יותר שותפים מאשר לקבלת החלטה, המבקר עשוי להימנות עליהם, ולכן הוא יתייחס רק להחלטה עצמה.

במקומות שאין בהם תרבות ומתודה של תחקיר, מגיעים מהר מאד לשיפוט שטחי של החלטה שהתקבלה. כך קרה גם עם ההחלטה שעליה סיפר לי חברי. בארגון המדובר לא ניסו לבחון בצורה יסודית, וכמה שיותר אובייקטיבית, את ההחלטה, ואת מה שקרה אחריה. התגובה של הסביבה העסקית והרגולטורית הביאה את הארגון למגננה ולשיפוט שטחי של מה שהיה. אבל מי שלא מכיר את הארגון, ואפילו לא את מהות ההחלטה, יכול היה לזהות מיידית את הכשל הרלבנטי יותר. מספיקה לכך מתודה מסודרת לתחקיר ולניתוח אירועים והחלטות.

This post is written following a conversation with a friend who raised the following question: "Why are people not willing to judge a decision only on the basis of the information that the decision maker had at the time of the decision? why do they refer also to the information that was accumulated after the decision was made?" When he expanded, it turned out that this was a concrete business decision, that caused damage, because the business and regulatory environments had misinterpreted it. Those who criticize the decision makers argue that they were wrong  in making the decision per se. According to the criticizers, the decision makers were supposed to know, at the time of the decision, that this might happen and therefore they had to make a different decision.

My immediate response was that the question was irrelevant to the event he was describing. It is worthy of a discussion in itself, but the failure of the event described by him, it does not stem from the quality of the decision, but from the way in which it was communicated to the relevant environments. When a decision is made or when a document is written, the responsibility of the decision-maker and /or the writer is to ensure that the relevant people understand them in the correct manner and in accordance with the original intention. If the decision that was made, in the present case, was otherwise phrased or otherwise explained, the environment might have accepted it positively, and no one would have doubted the quality of the decision itself.

The friend admitted that my analysis was very suitable for the concrete event. This led me to open a discussion on the issue of how organizations debrief events and decisions. I was exposed to the institutionalized debrief approach, during my years of service in the Israeli Air Force. The IAF is undoubtedly the creative home in Israel for the learning organizational culture, in which organizations are constantly debriefing its activities. Since then, I have had the opportunity to conduct debriefings, in one way or another, in business organizations and in non-profit organizations. In almost all of them the debriefings revealed paradigms that the organization's managers were unaware of and which influenced their decision-making and revealed procedures and work processes that could have been improved in order to make better decisions.

But another thing has been uncovered in these processes. It has been revealed to what extent the debriefing method is difficult to be accepted by someone who is not used to it. The most prominent example was the debrief that we conducted (Dr. Yossi Rein and myself) on the development of the Copaxone in Teva. The process was initiated by Mr. Israel Makov, then the deputy CEO of teva. He sought to learn lessons from the Copaxone process in order to make the process of developing the company's source drugs more efficient.

It was supposed to be a debrief of a process that led to extraordinary business success. And yet, despite all this, all the interviewees I met greeted me with great uneasiness. It quickly became clear that all the partners in the success were afraid that the investigation would show that the same fantastic results could have been achieved in a shorter time or with a smaller investment. The participants could not bear the possibility that someone would tell them that in real time, based on the information at their disposal, they could have made better decisions.

For me this was another opportunity to confirm my insight of our ability to criticize our decisions. I came to this insight while I was part of the IDF intelligence community. There I witnessed the most bitter arguments among members of the community regarding various intelligence assessments. I noticed that when the intelligence man heard criticism he seemed to get it as criticizing his intellectual ability. Later, I also noticed that in the academic community where the battles are even more bitter. Neither of us can accept criticism of her or his evaluation or decision because it may indicate a failure of their intelligence. We can be criticized for performance involving physical activity but not for our intelligence.

This is also the answer to my friend's original question about judging decisions retroactively. Criticism of a decision that failed because it did not predict a certain development, as if this development had to be taken into account in any case, comes from the same place of intelligence assessment. The criticizer comes from the place of the person who was anticipating the development in advance. Otherwise, there is a pre-acceptance of the possibility that there are decisions that will be wrong or that it is also necessary to examine the manner in which the decision is implemented while the conditions change (usually more people are involved in implementation than in decision-making).

In places where there is no culture and method of debriefing, a superficial judgment of a decision is quickly reached. The same happened with the decision that my friend told me about. The organization in question did not try to examine, as objectively as possible, the decision and what happened after it. The reaction of the business and regulatory environment led the organization to a defense position and to a superficially judge of what had happened. But those who even did not know the organization, or even the nature of the decision, could have immediately identified the more relevant cause of failure. All is needed   is an orderly method for investigating and analyzing events and decisions.