על הצורך להודות "אני לא יודע" On Occasions When "I don't know" is Essential

The English Version Follows the Hebrew One

במהלך העיסוק רב השנים שלי בניתוח מידע, היו כמה רגעים, שאני זוכר אותם היטב כרגעי מפנה. אלה היו רגעים, שבהם קיבלתי החלטות או שהתנהגתי באופן שחרג מהאופן שבו שהתנהלתי קודם לכן, ושלאחריהם הבנתי טוב יותר את המוטל עלי והתיפקוד שלי השתנה לחיוב. אחד מרגעים אלו התרחש באחת השנים הראשונות לעיסוק שלי, והוא היה הרגע שבו אמרתי "אני לא יודע".

אמרתי זאת לראש צוות התכנון שהתכנס לצורך בניית פקודה לתקיפת אווירית של מטרה כלשהי. תפקידי, כקצין מודיעין אוויר, היה להביא את כל המידע הקיים על המטרה ועל האופן שבו היא מוגנת. במקרה הנדון, היו למערך המודיעין פערי מידע גדולים. בדרך כלל פערי מידע היו מכוסים על ידי העלאת השערות, בהסתמך על כל מה שהיה ידוע קודם לכן או מה שהיה על מקומות דומים. המתודה הזו הייתה בעייתית משום שלא תמיד היה ברור לצרכנים, במקרה ההוא לראש הצוות, שאלו הן השערות ולא מידע קונקרטי. אני מרשה לעצמי להעריך כי לעתים קרובות הוצגו ההשערות על ידי אנשי המודיעין משום שבמערכת צבאית חייבים לתת תשובות. "אני לא יודע" איננה מתקבלת בהבנה. כולם חייבים לדעת.

על הסיכוי להבין את המשמעויות של תרחיש חדש בתנאי הפתעה On evaluating the forthcoming scenario under surprise conditions

 

The English version follows the Hebrew one 

שיחה עם חבר הביאה אותי לבחון, על קצה המזלג, את הנדרש על מנת לפעול בצורה מושכלת בהתאם להתפתחות חדשה ומיידית, הסותרת לחלוטין את הפרדיגמה שבה החזקנו עד לפני מספר שעות. אף כי את הבחינה עוררה סוגיית ההפתעה בטרם מלחמה, וההתבוננות היא דרך העדשה הזו, אני מעריך כי התובנות הן רלבנטיות לכל ארגון במצב של הפתעה.

השיחה בינינו נסובה סביב השעות הראשונות של מלחמת יום הכיפורים 6 באוקטובר 1973. הוא התייחס לכך שחיל האוויר הזניק את כל מטוסיו להגנה מפני תקיפה מאסיבית של מטוסי חילות האוויר של סוריה ומצרים. בדיעבד, ההזנקה המאסיבית הזו היתה מיותרת, משום שתקיפה כזו לא תוכננה כלל. בפועל היא שיבשה קשות את האופן שבו חיל האוויר הישראלי נכנס לאותה מלחמה.
לכאורה, היינו אמורים לדעת שאין כל כוונה של מצרים וסוריה לנקוט במהלך כזה. בכדי להבהיר כיצד הדבר קשור לתפקוד בשינוי מיידי של פרדיגמה, אתייחס בקצרה לתקופה שקדמה למלחמה. התפיסה הבסיסית של המודיעין הישראלי ומקבלי ההחלטות, שהסתמכה על מידע אמין, היתה שהמצרים לא יצאו למלחמה לכיבוש מחדש של סיני. הסיבה להימנעות המצרית ממלחמה נובעת שהם מעריכים כי אין בכוחם לנטרל את חיל האוויר הישראלי בבסיסיו. הסבירות למלחמה ביוזמת המצרים היא נמוכה כל עוד לא הושגה יכולת כזו.

לו היינו חושבים על השגת שינוי בישראל במושגים של הקמת סטארטאפ

 

ניסיתי לחשוב על בניית האלטרנטיבה לשלטון הנוכחי במושגים של בניית סטארטאפ (8 שנות הוראת היזמות בטכניון עדיין משפיעות על תהליכי החשיבה שלי). בדברים הבאים אני מבקש לשתף אתכם בתובנות שלי לגבי בניית סטארטאפ פוליטי דימיוני שיבקש לחולל שינוי משמעותי במדינת ישראל.

בכדי שסטארטאפ יצליח הוא צריך שיקנו את המוצר/השירות שהוא מציע. יש האומרים שרוב הכשלונות של יוזמות עסקיות חדשות נובעות מכך שלא נוצרה התאמת מוצר/שוק (בקהילה ישתמשו במונח באנגלית market/product fit).

על הכשלון המנהיגותי שאיפשר את "קורונה ב'" The Leadership Failure that Made Israel Reach Corona B Phase

 The English Version Follows the Hebrew One

ישראל התנהגה בדיוק על פי התרחיש הסביר יותר, והגיעה כצפוי לקורונה ב׳. זה קרה כי בשעת המבחן לא עמד בראשה מנהיג שעמד באתגר המנהיגות הייחודי שמציגה החברה בישראל.

 

כל מדינה מציגה אתגר מנהיגותי שונה, כנגזר מהמאפיינים הייחודיים של החברה שלה. הנחת המוצא להמשך הדברים שלי היא, שברוב המקרים, המנהיג הנכון והנחוש, המבין היטב את התנאים שבהם הוא פועל, יכול להוביל את מדינתו אל היעד הנכון.

הניתוח של התהליך שהוביל לקורונה ב׳ צריך להתחיל מהתבוננות על המאפיינים הרלבנטיים של מרבית האזרחים במדינת ישראל. ניתן לתמצת אותם בקצרה, וסליחה על ההכללה, על פי ראשי הפרקים הבאים, שחלקם חופפים, ושאינם מופיעים בהכרח על פי סדר עדיפות:

• נכונות נמוכה יחסית לקבלת מרות (החל מדחיית מרות המורים בבית הספר)
• פקפוק והטלת ספק בהנחיות רשויות ממונות (החל מהבית, המשך בצבא, במקומות העבודה, וכן הלאה)
• נכונות גבוהה יחסית לבדוק את גבולות המותר והאסור
• ״לא לצאת פראייר״

הסיבות שהביאו את ישראל להנחיל לאזרחיה את המאפיינים הללו ראויות לדיון נפרד. אומר רק שאת התעצמות המאפיינים בשנים האחרונות ניתן לייחס למדיניות המפלגת של ראש הממשלה, שמטעמיו דוחף את החברה בישראל להטיל ספק ברשויות השלטון והמשפט, ובונה תאוריות קונספירטיביות לגבי הגורמים לתופעות ולעמדות של מתנגדיו.

על הקשר שבין מאפיין ייחודי של הדיון הציבורי בענין הקורונה ובין היכולת שלנו לקבל החלטות לגבי עצמנו.

כמה מלים על הנזק שגורם, לרבים מאיתנו, מאפיין מיוחד של הדיון הציבורי על צעדי הממשלה נוכח הקורונה. למיטב שיפוטי מאפיין זה פוגע ביכולתנו לתכנן היטב את אורחות חיינו בתקופה הזו.

מאז תחילת המשבר זוכה התנהלות הממשלה לביקורת ציבורית נרחבת. ניתן להבחין בכמה מניעים עיקריים לביקורת זו:

1. ביקורת הנובעת מהערכה המתבססת על ניתוח נתונים, ברמה כזו או אחרת, של חומרת איום הקורונה, והצגת מסקנות הנובעות מכך. האם צעדי הממשלה הנוכחיים רלבנטיים או שנדרש לשנותם.
2. ביקורת נוכח הבלבול שיצרה מדיניות הממשלה - חוסר העקביות, השינויים התכופים, וכיו"ב של הוראות הממשלה.
3. ביקורת הנובעת מתוצאות המשבר והחלטות הממשלה ליציאה מהמשבר - המפולת החברתית והכלכלית שאליה הידרדרו מיליונים מאזרחי המדינה.
4. ביקורת הנובעת מהיעדר אמון בסיסי בצעדי הממשלה, ובעיקר בשל החשש שהיא משרתת את האינטרסים האישיים של העומד בראשה.

כפי שניתן לראות יש הבדל בין הביקורת בסעיף 1 המתבססת על הערכה של איום הקורונה לעומת הביקורות בשלושת הסעיפים הבאים שנובעות, מתוצאות מדיניות הממשלה או מחוסר האימון הבסיסי בה.

אבי טיפוס של החלטות בתנאי אי וודאות - תובנות מתקופת הקורונה Prototypes of Decisions - The Uncertain Corona-era Insights

The English Version Follows the Hebrew One

תקופת הקורונה מספקת לי הזדמנות להציג את התובנות שלי לגבי האופן שבו הפרט מתמודד עם אי וודאות. התובנות הללו נוצרו במהלך השיטוטים ברשתות החברתיות ובמהלך ההתבוננות שלי על האופן שבו מגיבים חבריי הקרובים (כולנו בקבוצת סיכון 😊). אני מוצא שהתובנות הללו תקפות למצבי חוסר וודאות בכלל, ולא רק לתקופה הזו. יותר מכך, אני מוצא שהן תקפות, באותה מידה, גם להתנהגות של ראשי ארגונים וכפועל יוצא מכך, להתנהגות ארגוניהם בכלל.

הקורונה יצרה שני איומים עיקריים, בעת ובעונה אחת:

1. החשש מהידבקות
2. החשש מפגיעה ברווחה האישית – ההכנסה וחיי החברה.

האיומים הללו, לחוד וביחד, יצרו אי וודאות ביחס ל:

1.  ההתנהגות האישית הרצויה בכדי להקטין את סיכויי ההידבקות
2. הבטחון בסביבות הייחוס – משפחה, חברים, עסקים וכד'
3. מימד הזמן – מתי זה ייגמר?

ההקשבה כמשלים חיוני של שיתוף - Listening as an Essential Complement of Sharing

The English Version Follows the Hebrew One

הפעם על ההקשבה כמשלימה חיונית של השיתוף והדיבור.

אי הוודאות בכל סביבות הפעולה שלנו הולכת ומתגברת, הן מבחינת קצב השינויים והן מבחינת מספר המשתנים הרלבנטי. יחד איתם גדל הצורך שלנו להתאים את עצמנו לפעולה בתנאים אלו. בדברים הבאים אתייחס למרכיבים חיוניים בהתאמה הזאת בשלבים הראשונים של מסחור רעיון עסקי. למיטב שיפוטי, בשלבים אלו הדיבור והשיתוף, לצד יכולת להקשיב, הם קריטיים.

ההבנה שקבלת החלטות עסקיות צריכה להישען על איסוף וניתוח סיסטמתיים של מידע, מלווה אותנו שנים רבות. היא מוטבעת בכל מיני מודלים מוכרים של תכנון. למשל, כמעט כל אלו העוסקים באסטרטגיה עסקית משתמשים, מזה שנים רבות, במודל חמשת הכוחות של מייקל פורטר, שפורסם לפני כארבעים שנה. במודל מובלעת ההנחה שאם נלמד נכון יותר את המידע הנדרש על ידי המרכיבים הכלולים בו, כך גדלים סיכויינו לקבל החלטות אסטרטגיות נכונות. בתקופה הנוכחית, תקופת היזמות והחדשנות, גם נותנים דגש על לימוד. הגישה השולטת בתחום היזמות, מבית מדרשו של סטיב בלנק, מגדירה את המיזמים החדשים כארגונים לומדים.