על הסיכוי להבין את המשמעויות של תרחיש חדש בתנאי הפתעה On evaluating the forthcoming scenario under surprise conditions

 

The English version follows the Hebrew one 

שיחה עם חבר הביאה אותי לבחון, על קצה המזלג, את הנדרש על מנת לפעול בצורה מושכלת בהתאם להתפתחות חדשה ומיידית, הסותרת לחלוטין את הפרדיגמה שבה החזקנו עד לפני מספר שעות. אף כי את הבחינה עוררה סוגיית ההפתעה בטרם מלחמה, וההתבוננות היא דרך העדשה הזו, אני מעריך כי התובנות הן רלבנטיות לכל ארגון במצב של הפתעה.

השיחה בינינו נסובה סביב השעות הראשונות של מלחמת יום הכיפורים 6 באוקטובר 1973. הוא התייחס לכך שחיל האוויר הזניק את כל מטוסיו להגנה מפני תקיפה מאסיבית של מטוסי חילות האוויר של סוריה ומצרים. בדיעבד, ההזנקה המאסיבית הזו היתה מיותרת, משום שתקיפה כזו לא תוכננה כלל. בפועל היא שיבשה קשות את האופן שבו חיל האוויר הישראלי נכנס לאותה מלחמה.
לכאורה, היינו אמורים לדעת שאין כל כוונה של מצרים וסוריה לנקוט במהלך כזה. בכדי להבהיר כיצד הדבר קשור לתפקוד בשינוי מיידי של פרדיגמה, אתייחס בקצרה לתקופה שקדמה למלחמה. התפיסה הבסיסית של המודיעין הישראלי ומקבלי ההחלטות, שהסתמכה על מידע אמין, היתה שהמצרים לא יצאו למלחמה לכיבוש מחדש של סיני. הסיבה להימנעות המצרית ממלחמה נובעת שהם מעריכים כי אין בכוחם לנטרל את חיל האוויר הישראלי בבסיסיו. הסבירות למלחמה ביוזמת המצרים היא נמוכה כל עוד לא הושגה יכולת כזו.

 

המודיעין דבק בתפיסה זו עד בוקר ה-6 באוקטובר 1973. בפועל, מספר חודשים לפני כן, השתנתה הגישה המצרית. מבחינתם המלחמה נועדה, בראש ובראשונה, לשבור את הקיפאון המדיני. היעד הקרקעי היה חצית התעלה, והחזקת רצועה צרה יחסית לכל אורכה בגדה המזרחית. משימת נטרול העליונות האווירית הישראלית צומצמה לחזית בלבד, והוטלה על מערך מאסיבי של סוללות טילי קרקע-אויר. המודיעין הישראלי לא איתר את שינוי הגישה המצרית.
בבוקר ה-6 באוקטובר התברר כי המלחמה תפרוץ באותו היום. הקונספציה קרסה. כאן יכולה לעלות השאלה לגבי ההכנות של חיל האוויר לשעות הראשונות של מלחמה ביוזמה מצרית-סורית. אם התברר שהמצרים החליטו לצאת למלחמה, למה עדיין נערכנו לתקיפה מאסיבית של חיל האוויר שלהם?
שאלה זו הביאה אותי לחשוב על מה שנדרש מאיתנו כאשר מסתבר לנו שהפרדיגמה הקודמת שלנו שוב איננה רלבנטית ועלינו לפעול על פי תרחיש שונה לחלוטין.
נחזור שוב לאותן השעות, שבהן היתה במפקדת חיל האוויר התרוצצות גדולה של השלמת ההכנות למלחמה, כולל הכנות למכה מקדימה שבוטלה. האם ניתן היה לצפות שמישהו, ברמה בכירה, יביא בפני המפקדים את "התרחיש שבפועל" הנכון לגבי המלחמה הצפויה בעוד מספר שעות? מה נדרש על מנת שאנשי המודיעין שהחזיקו עד עכשיו בתרחיש "אין מלחמה כי חיל האוויר המצרי לא מוכן" יגיעו למסקנה שכלל אין כוונה מצרית לתקיפת חיל האוויר בבסיסיו?
הערה – הידיעה שהגיעה בבוקר ה-6 באוקטובר, והתריעה על תחילת המלחמה באותו יום, לא התייחסה למתאר המלחמה.
אני מרשה לעצמי להעריך שמלכתחילה כאשר ארגון מופתע, וניצב בפני תרחיש שונה מאד מזה שראשיו העריכו, יש סיכוי נמוך יחסית שהארגון יבין את עוצמת השוני, אם היא לא הובאה בפניו בצורה מפורשת.התהליך שצריך לעבור המעריך, יהיה זה איש הערכת המידע, או המפקד בצבא, או מנהל חברה שמעריך את מהלכי מתחריו, איננו פשוט כלל ועיקר. בוודאי כאשר התהליך אמור להתרחש בזמן שבו הארגון נדרש, בהתראה קצרה, לנקוט בפעולות קונקרטיות, לקידום ההפתעה. אנסה לתאר את התהליך "האופטימלי" הזה על פי שלבים:
1. ההכרה והקבלה של המעריך שהוא טעה ושהוא ניצב בפני תרחיש חדש שהוא התרחיש הנכון.
2. הערכת הסיבות שהביאו את המעריך להגיע להערכה המוטעית ובעיקר...
3. בחינת הנחות היסוד בבסיס ההערכה קודמת (במקרה שלנו – האם המצרים מעריכים שבכוחם ליזום תקיפה אווירית משמעותית? האם חל שינוי יסודי במתווה המלחמה המצרית?)
4. אם כך, מה יש לשנות בתוכניות הקיימות?
אני מתקשה לראות שמעריך יכול לנהל תהליך כזה עם עצמו בתנאי לחץ. גם הנהלת ארגון שניצבת בפני הפתעה, תעסוק בעיקר בצעדי אופרטיביים ולא תחשוב שזה נכון לקיים לדיון קונצפטואלי על משמעויות השינוי. במצב זה, ובהיעדר מידע קונקרטי, צפוי שהיא תפעל תוך שהיא מפשטת את עוצמת ומהות השינוישניצב בפני הארגון. למשל, הפישוט הזה יכול להתבטא בהערכה שרק תנאי יסוד אחד השתנה. במקרה שלנו, אני מעריך שב-6 באוקטובר בבוקר פעלו כולם, אפילו שלא במודע, תחת ההנחה כי "המצרים מעריכים שהם כן יכולים לתקוף, על פי המתאר המוכר, ולכן אפשרית תקיפה שלהם את בסיסי חיל האוויר".
מכאן גם, למיטב שיפוטי, המסקנה המתבקשת. עם כל ההבנה לרצון לנקוט מיידית בצעדים להתמודדות עם ההפתעה שנחתה על הארגון, אין מנוס מהקדשת משאבי זמן לתהליך הברור של הסיבות שהביאו להפתעה. זה איננו תהליך של יחיד וגם איננו, בהכרח, תהליך של ההנהלה הפורמלית. הסיכוי להבנה טובה יותר של המתרחש בתנאי אי וודאות, גדל עם שיתוף אנשים עם גישות שונות מדיסציפלינות שונות. גם אם לא יגיעו לחיזוי מדויק של התרחיש העומד בפני הארגון, עצם הקדשת הזמן לתהליך כזה מקטינה את הסיכון בקבלת החלטות לא רלבנטיות.
כרגיל זה ענין של מודעות. יש ארגונים שמכינים רשימות תיוג למצבי משבר, שבמקרים רבים נופלים על הארגון בהפתעה. הכנת הרשימות הללו אמורה לבוא כחלק מתהליך של בחינת תרחישים אפשריים. כמי שעוסק בתרחישים אני מודע לכך שלא תמיד אנחנו שואלים את עצמנו את השאלה הבאה - אם אנחנו פועלים על פי תרחיש א׳ ולפתע מתברר לנו שעומד להתרחש תרחיש ב׳, מה זה אומר לגבי הנחות היסוד שלנו, שהביאו אותן להעריך בטעות את תרחיש א׳? ובאותו הקשר, נראה לי שראוי שברשימת התיוג למצב הפתעה יהיה כלול גם הסעיף:
X. התייעצות - איך נוצרה ההפתעה? ואיך היא משליכה על הנחות היסוד לפיהן פעלנו עד עתה? 

 

 

A chat with a friend led me to check, briefly, our chances to act in an informed manner in accordance with a new and immediate development, which completely contradicts the paradigm we held until a few hours ago. Although the check was raised by the issue of pre-war surprise, and my observation was made through this lens, I believe that the insights are relevant to any organization in a surprise situation.

The chat was about the first hours of the Yom Kippur War of October 6th, 1973 when the armies of Syria and Egypt attacked Israel. My friend referred to the fact that the Israeli Air Force launched all its aircraft against a massive attack by Syrian and Egyptian Air Forces aircraft. In retrospect, this massive launch was unnecessary because such an attack was not planned at all. In practice, it severely disrupted the way the Israeli Air Force entered that war.

Allegedly, the commanders of the IAF were supposed to know that there is no intention of Egypt and Syria to take such a course. To clarify how this relates to functioning in a rapid paradigm shift, I will briefly refer to the period prior to the war. The basic concept of the Israeli intelligence and decision-makers, which relied on reliable information, was that the Egyptians would not intiate a war to recapture Sinai. The reason for Egypt's avoidance of war stems from the fact that they believe that they do not have the power to neutralize the Israeli Air Force at its bases. The likelihood of a war initiated by the Egyptians is low as long as such a capability is not achieved. 

The Israeli Intelligence adhered to this concept until the morning of October 6th, 1973. In practice, several months earlier, the Egyptian approach had changed. For them, the war was intended, first and foremost, to break the political stalemate with Israel with regard to Egypt's will to regain its sovereignty over the Sinai peninsula. The territorial target of such a war to cross the Suez Canal, and to hold a relatively narrow strip along its entire length in the East Bank. The task of neutralizing Israeli air superiority has been reduced to the front only, and should have been achieved by amassive system of surface-to-air missile batteries. Israeli Intelligence did not detect this change in the Egyptian approach. 

On the morning of October 6th, it became clear that war would break out that day. The conception collapsed. Here the question may arise as to the IAF's preparations for the first hours of war on an Egyptian-Syrian initiative. If it turned out that the Egyptians had decided to go to war, why were we still preparing for a massive attack by their air force? 

This question made me think about what is required of us when it becomes clear that our previous paradigm is no longer relevant and we must act on a completely different scenario. 

Let's return again to those hours, when there was a great rush at the IAF'sheadquarters to complete the preparations for war, including preparations for a canceled preventing strike. Was it to be expected that someone, at a senior level, would present to the commanders the "actual scenario" regarding the war expected in a few hours? What is required in order for the intelligence personnel who have so far held the scenario "there is no war because the Egyptian Air Force is not ready" to come to the conclusion that there is no Egyptian intention at all to attack the Air Force at its bases? 

Note - The news that arrived on the morning of October 6th about the start of the war that day did not refer to the outlines and concept of the war.

I allow myself to evaluate that on its face, when an organization is surprised, and faced with a very different scenario than its mangers estimated, there is a relatively low chance that the organization will understand the intensity of the different situation, if it has not been explicitly presented to it. The process that the evaluator has to go through, be it the information appraiser, or the commander in the army, or a company CEO who evaluates the moves of his competitors, is not simple at all. Certainly, when the process is supposed to take place at a time when the organization is required, at short notice, to take concrete actions, to confront the surprise. Let me try to describe this "optimal" process according to steps: 

1. The acknowledgment and acceptance by the evaluator that he was wrong and that he is facing the new scenario which is the correct scenario. 

2. Assessing the reasons that led the evaluator to arrive at the wrong assessment and especially ... 

3. Examining the basic assumptions underlying the previous assessment (in our case - Do the Egyptians believe they have the power to initiate a significant air strike? Has there been a fundamental change in the Egyptian war outline?) 

4. If so, what changes are needed in existing plans? 

I allow my self to say that it's hard to believe that an evaluator can conduct such a process with himself, especially when his attention is diredted toward taking operational steps. The management of an organization that faces a surprise will deal mainly with operative steps and will not think it is right to hold a conceptual discussion about the meanings of change. In this situation, and in the absence of concrete information, the organization is expected to operate while simplifying the intensity and essence of the change facing the organization. For example, this simplification can be expressed in the assessment that only one basic condition has changed. In our case, I estimate that on the morning of October 6th, everyone acted, even unconsciously, under the assumption that "the Egyptians estimate that they can attack, according to the familiar outline, and therefore their attacks on air force bases is possible." 

So here comes, to the best of my judgment, the obvious conclusion. With all the understanding of the desire to immediately take steps to deal with the surprise thatfaces the organization, there is no escape from devoting time resources to the process of identifying the reasons that led to the surprise. It is not an process made by an individual, nor is it, necessarily, a process of the formal management. The chance for a better understanding of what is happening in conditions of uncertainty, increases with the participation of people with different approaches from different disciplines. Even if they do not arrive at an accurate prediction of the scenario facing the organization, the very dedication of time to such a process reduces the risk of making irrelevant decisions. 

As usual it is a matter of awareness. There are organizations that prepare checklists for crisis situations, which in many cases fall on the organization by surprise. The preparation of these lists is part of a process of examining possible scenarios. As a person who deals with scenarios I am aware that we do not Always ask ourselves the following question - If we act according to scenario A and suddenly it becomes clear to us that scenario B is about to occur, what does it mean about our assumptions that have led us to mistakenly adopt scenario A? In the same context, itseems to me that the checklist if surprise happens should also include the item: 

X. Consultation - How was the surprise created? And how does it affect the assumptions that we have adopted so far?